估价机构人力资源管理

南通跃龙土地房地产评估咨询有限公司    姜志华   邮政编码226001

【引言】古人云：得人者得天下，失人者失天下。跨入21世纪，我们已经进入了一个科技、经济飞速发展的时代，新形势下，人才的重要性显得尤为突出。根据美国经济学家舒尔茨的人才理论，人力投资所带来的利润增长远远高于物力投资所带来的利润增长，据估算人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。可以说，企业的生存与发展，关键在于人才。谁拥有丰富的人才资源，谁就掌握了至胜的法宝，就能在激烈的竞争中立于不败之地。我们的评估行业在经过多年的发展后，竞争日趋激烈。同时我国加入WTO以后，国外同行也将纷纷抢滩中国评估市场，可以预见将进一步加剧了我国评估市场的竞争，也加剧我们评估行业人才的竞争。因此，如何加强评估机构的人力资源管理，增强评估机构的的核心竞争力，是我们广大评估机构当前一个迫在眉睫的问题。

【关键词】 评估机构；人力资源；管理

我们知道，知识经济时代，人力资源已成为推动社会和各项事业发展的最重要资源。近年来，由于评估市场的激烈竞争，评估机构间的人才流动也日趋频繁，这就使我们评估机构的人员稳定性受到严重挑战，人力成本负担进一步加重。面对新形势下人才争夺大战的局势，我们评估机构的管理者如何加强人力资源管理，避免丧失本机构、本行业的核心竞争力，我想主要做好以下几个方面的工作。

一、坚持能力适用、结构合理的选聘原则

在人才的选聘上，坚持能力适用、结构合理的原则，不求******者，不搞清一色，对我们评估机构的人力资源管理至关重要。由于专业知识结构多样性是我们评估机构的重要特点，所以我们评估机构招聘人才不可拘泥于单一模式，只能根据机构自身的特点及人才需求方向进行选聘。一是适用。专业水平顶尖人才虽好，但往往实用性比较差，也比较自负，容易抱怨职务、待遇低，跳槽倾向大，离职出走的概率较高，这反而会加重我们评估机构人力成本的负担。相比之下，专业水平中等人才没有那么清高和傲气，要求比较容易满足，而且人才成本较低，容易留得住，也会减少评估机构的人事波动。可见中等水平人才有时更适合我们评估机构实际需要，专业水平顶尖人才相对更适合专业的科研院校机构。二是合理。在机构的人才配置方面，高、中、低的梯队结构相对比较合理，容易协调和配合，而且有时可减少机构内耗。在我们的机构管理实践中有时会发现，清一色的人才组合在一起，由于水平相差不大，容易互相顶牛、推委和攀比，关系也难以协调，反而发挥不出团队合作的精神，影响工作的开展，甚至即使是用高薪也难以留住人才。可见，我们评估机构在人才的选聘上，应当坚持能力适用、结构合理的原则。

二、以赋予发展机会作为用人策略

与我们的前辈相比，今天的现代年青人突出特点是具有强烈的自我表现欲望。我们的评估行业人才素质相对其他行业普遍比较高，许多人希望自我创业，以充分展示自己的才能，即使在某个机构里图个职业，也期望所在机构能够具有广阔的发展前景，借以实现自己的价值。但我们的评估机构管理者，往往存在一种激励机制制定上的误区，认为薪金激励是万能的。一个成功人士说过：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，即使薪金暂时不能达到他们的目标，他们也会加入这一公司并留下来。”可见，作为我们机构负责人，应该认识到给予优秀人才发展机会十分重要。世界级著名企业“格兰仕集团”的层次激励机制是：对待基层员工主要采用刚性的物质激励方法，而对待中层以上的骨干，则更应注重物质和精神相结合的长效激励策略。据有关介绍：我国著名的名牌企业联想集团就是以企业的发展机会来吸引和稳定人才的，他们提出的“用权力激励人的成本最低”的用人理念，实质上就是为了迎合人才自我实现的追求，只有为其提供用武之地，才能凝集并留住企业需要的能人，为企业发展创造出辉煌业绩。

当然，评估机构要保持稳定的人力资源，并不是不需要人员的流动；其实只有不断吸收新鲜血液，才能促使我们评估机构保持旺盛的生命力。但流动过于频繁则会增加我们评估机构培养人才的成本，也会影响整个团队健康稳定的发展。因此，如何处理好人力资源的稳定和流动的关系，考量着我们每一位评估机构管理者的智慧。我们发现，现代企业的“内部跳槽”式人才流动，在很大程度上比较和谐地解决了这个矛盾，也******可能地给优秀人才营造了一种可持续发展的空间。因为在一个评估机构里，每个人的心理导向需要不同，反映在不同个体上的价值是不一样的。当一个人对自己所追求的愿景感到失望时，其工作积极性便会受到明显的抑制，甚至产生去意。如果能及时得到合适的岗位更换，就可以有效防止人才外流。

三、领导者的魅力和员工的向心力

如果我们评估机构的领导者表现出富有才干、办事高效，而且又是一个诚实、讲信誉的人，就能以一个人的道德魅力吸引人才。有一位管理学大师说：“人的品质和诚实本身，不能成就什么事，但一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。”我们的评估机构要保持永续经营，关键在于道德的力量，而道德的核心则是诚信。一个凡事言而无信、喜欢投机取巧、玩弄权术，倾心于为己谋利的评估机构领导者，其思维必定缺乏道德认同，也必然难以留住人才。所以成功的评估机构领导者都是将诚信作为构筑评估机构的灵魂，并以此延伸到本评估机构的服务诚信、公关诚信和品牌诚信等方面。这样即使本机构饱受风霜雪月，也能够不断发展壮大。可见，评估机构领导者想要留住人才，最首要的就是加强自身修养，努力塑造机构领导者的形象和信誉，提升机构领导者的人格魅力。

评估机构领导者的智慧和魅力，是营造良好的人际关系与机构的文化氛围，构筑健康向上企业文化的灵魂和基石，也是评估机构能否留住人才的关键。如果一个评估机构没有属于自己的文化氛围，没有形成“机构是我家”的软环境，就根本无法将机构员工团结在一起，凝成一股向心力。良好的人际关系是我们评估机构企业文化的重要内涵，而向心力则是我们评估机构企业文化建设的“根基”。始终爱护人，尊重人，让人才了解和参与管理和决策，并切实为他们提供各种必要的保障和发展空间，增加他们的认同感、归属感和忠诚心，使他们心甘情愿地与你“同甘共苦”，毫无怨言地努力和奉献，才能从根本上稳定人心，留住人才。

四、给予合理报酬和提供再教育机会

其一，报酬：当前我们评估机构给予员工的报酬一般由三个部分组成：一是保障，通过固定月薪来体现；二是激励，通过项目提成、奖金、股权等体现；三是调节，通过福利、保险等体现。这样的报酬结构，应该是较为合理的。

报酬的多少对于每一位员工都至关重要，顶尖水平人才如此，其他员工概莫除外。工资本质上是劳动力市场的反映，但不一定能体现工作的实际绩效。我们评估机构管理者应该认识到，合理的薪酬制度应该是：根据不同的工作岗位来制订相应合理的工资标准，切忌“一刀切”；而绩效是可以通过客观的考核量化来体现的，考核量化的结果可同工资、奖金挂钩，奖优罚劣。

从公平的角度讲，“公平”是评估机构员工的主观判断，而这一判断是基于在评估机构中的横向比较和收益的历史纵向比较得出的。有时尽管所在评估机构的工资水平在同行里可能是最高的，但在我们评估机构内部，如果没有差别，不能体现效率优先、兼顾公平的原则，就会导致员工心理的不平衡，也难以留住人才。因此，报酬体现效益优先、兼顾公平原则，是非常必要的。

其二，教育培训。其实，给予员工获得学习培训的机会几乎同高薪吸引人才同样重要。教育和培训，是立足未来经营的投资。目前我们有的机构负责人不愿意对员工的培训和后续教育投资，把人力资源开发当作“成本”而不是以“资产”来看待，患有短视症。我们的估价师大多兼有多项评估资质，为方便执业年检，每年总要参加相应主管部门举办的后续教育培训班。为此，可能一年要多次参加不同资质的培训、再教育，花费多，收效小。对所在评估机构来说在费用和时间上确实是一个负担；而且一些经过培训提高了执业技能的人，有时可能会不安分离职跳槽，最终“赔了夫人又折兵”。当然着眼于短期利益，这或许是不划算的。然而，在以人为本的经济时代，高度重视人力资源投资与开发已成为一种社会风气，所谓“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不误砍柴时”等旧词，如今又释放出新意，并得到各界有识之士的认同和弘扬。例如，我国海信集团坚持实践的“生产人优先”理念，认为“一个成功的企业首先生产的应该是人，其次才是产品。”这一理念引导海信企业走向复兴和壮大。美国管理学家达尔伯格提出：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识……最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人。健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素。”因此，我们应该相信在人才开发上适当的时间和经费投入，肯定是一种立足于未来发展的投资。通过再教育和培训，可以帮助机构优秀人才进行职业生涯设计，将他们的职业成长与机构的发展目标及其实现过程协调一致，融为一体，让员工能感到所在机构的发展前景是看得见摸得着的。我想，这样人才的流失现象将会大大减少。

综上所述，我们每一个评估机构的人力管理目的都是：更好地吸纳人才、使用人才和留住人才，增强机构核心竞争力。因此，在激烈的市场竞争中，评估机构必须研究和建立人才战略机制，并维持这个机制有效健康持续运行。这不仅是我们评估机构稳定人才的关键，也是我们评估行业应当共同予以关注的重要有效课题。

参考文献：

［1］徐国华．管理学．北京：清华大学出版社，1998．

［2］丁利国．人力资源管理．成都：西南交通大学出版社，2005．

［3］张德．人力资源开发与管理．北京：清华大学出版社，2007．

［4］吴冬梅．人力资源管理案例分析．北京：机械工业出版社，2008．